Ses autres livres sont :
- The
Agenda : what every Business must do to dominate the decade, 2001
- Beyond
Reengineering : how the processed-centered organization is changing our work
and our lives,1997
- The
Reengineering Revolution : a handbook, 1995 (with Steven A. STANTON)
· James CHAMPY a créé la Société de Conseil CSC
Index, pionnière du développement et de la pratique du Reengineering en entreprise.
Il a conçu et mis en œuvre le changement de processus opérationnels dans de
nombreuses sociétés.
En France a été publié : Reengineering
du management, aux éditions Dunod, 1995
Ses autres livres sont :
- Business
Services Orchestration : the hyper-tier of Information Technology,
2003
- X-engineering
the corporation : reinventing your Business in the Digital Age, 2002
- The Arc
of Ambition : defining the leadership journey, 2001
- Accelerated
logistics : stream lining the Army's supply chain, 2000 (with Mark WAND)
- Reengineering
Management : the mandate for new leadership, 1996
- Fast
Forward : the best ideas on managing Business change (Harvard Business
Review Book Series), 1996 (with Nitin NOHRIA)
- Ambicion
(with Nitin NOHRIA)
II - Un résumé du livre Postulat
-et Hypothèses
(en 15-20 lignes environ)
Le Reengineering se définit
comme une remise en cause fondamentale et une redéfinition radicale des
processus opérationnels cohérents (par processus, il s'agit d'une série
d'activités qui, ensemble, produise un résultat ayant une valeur pour un
client), pour réaliser des gains spectaculaires dans les performances critiques
que constituent aujourd'hui les coûts, la qualité, le service et la rapidité.
Le Reengineering devient une
nécessité pour les entreprises. En effet, ce que la division du travail a fait,
le Reengineering doit le défaire.
Aujourd'hui, les organisations
fondées sur la division, la spécialisation, la hiérarchie et le contrôle, ne
répondent plus aux exigences de leur environnement. Le monde dans lequel les
entreprises évoluent change. Les technologies avancées, l'ouverture des
frontières, les nouvelles attentes des consommateurs rendent obsolètes certains
principes et modes d'organisation de la grande entreprise classique. Pour
affronter la concurrence, les auteurs nous expliquent que les managers et les
dirigeants doivent utiliser des techniques nouvelles et s'engager dans une
réinvention radicale de leur façon de travailler.
C'est en reconfigurant
transversalement l'organisation et en changeant leur mode de fonctionnement que
les entreprises contemporaines amélioreront leurs résultats de façon
spectaculaires.
En repensant les processus
opérationnels, les postes de travail évoluent et deviennent multidimensionnels.
Le Reengineering élimine les
vérifications, attentes, surveillances et travaux improductifs. Le travail
devient plus gratifiant.
Le Reengineering suppose une
évolution de la culture de l'organisation aussi profonde que celle de sa
structure.
- Questions
posées par les auteurs
Quels sont les traits communs et les
techniques utilisées par les entreprises pour réaliser leur changement ?
Les techniques sont-elles
transposables à d'autres organisations dans d'autres familles d'activités ?
Qu'est-ce qui est efficace et
pourquoi ?
Qu'est ce qui ne marche pas et
pourquoi ?
Quelles sont les exigences et les
besoins des clients ?
Quelles sont les conséquences pour
l'entreprise ?
Peut-on reconfigurer tous les
processus ?
Quels sont les acteurs du
Reengineering ?
Quel est le rôle apporté par les
technologies de l'information ?
III - Une exposition du sujet du
livre, qui doit répondre à la question " quel est son véritable thème ?
". Démonstration
Ce livre nous explique ce qu'est le
"Reengineering". Les auteurs articulent leur ouvrage de la manière
suivante :
Tout d'abord, ils nous expliquent
que le monde d'Adam SMITH et sa façon de travailler sont les paradigmes d'hier,
et qu'aujourd'hui, les entreprises contemporaines sont confrontées à une
concurrence accrue, à des clients de plus en plus exigeants, et à un rythme du
changement technologique qui s'accélère. Le Reengineering est, selon eux, le
seul espoir de restaurer la vigueur concurrentielle des entreprises.
Dans le second chapitre, les auteurs
définissent le Reengineering et pour illustrer ce à quoi il peut aboutir, font
appel à trois exemples.
Ensuite, ils décrivent quelques
caractéristiques communes fréquemment observées dans les processus
opérationnels reconfigurés.
Dans le quatrième chapitre, ils
détaillent les conséquences qu'un remodelage radical des processus
opérationnels entraîne dans l'entreprise. En effet, de nombreux changements
interviennent sur les emplois, les salariés, les relations des salariés avec
leur encadrement, les profils de carrière, le rôle des managers et des
dirigeants, les convictions et valeurs des salariés.
Puis le chapitre suivant montre, au
travers d'exemples, le rôle joué par la mise en place des technologies de
l'information dans le Reengineering d'une entreprise. Ces technologies jouent
un rôle de levier essentiel si elles sont utilisées à bon escient, car elles
permettent aux entreprises de reconfigurer leur mode de fonctionnement. Pour
cela, les auteurs nous décrivent quelques règles sur l'organisation du travail
susceptibles d'être brisées à l'aide de ces différentes technologies.
Mais ce ne sont pas les entreprises
qui reconfigurent les processus, ce sont les femmes et les hommes qui les
composent. Les auteurs nous expliquent le choix et l'organisation des personnes
qui mettront en œuvre le Reengineering : leader, responsable du processus,
équipe de Reengineering, comité de pilotage, capitaine du Reengineering.
Le septième chapitre s'intéresse au
choix des processus à reconfigurer. Il montre la façon dont on identifie les
processus opérationnels, propose des techniques pour les sélectionner, et fixe
l'ordre dans lequel ils seront traités.
Le huitième chapitre analyse la
démarche à pratiquer lors d'un Reengineering : c'est la session de remodelage
où tous les membres de l'équipe abordent toutes les questions concernant la
reconfiguration d'un processus.
Le neuvième chapitre décrit
l'importance que l'entreprise doit avoir pour faire accepter la perspective
d'un changement capital. Les entreprises qui parviennent le mieux à faire
accepter le changement à leurs salariés sont celles qui expliquent le plus
clairement la nécessité d'une réorganisation. Pour exprimer et faire connaître
ces messages, elles utilisent deux documents : "l'appel à l'action"
et "la définition de la vision".
Les chapitres suivants sont des
témoignages d'entreprises qui ont effectués un Reengineering. Ils mettent en
évidence les difficultés rencontrées et les résultats obtenus.
Enfin, dans le dernier chapitre, les
auteurs nous relatent les erreurs à éviter lorsque l'on entreprend un
Reengineering.
IV - Une analyse de la matière du
livre - Résumé de l'ouvrage
Introduction
Ce livre décrit un nouveau modèle
d'entreprise fondé sur un concept et des techniques neuves que les managers et
dirigeants devront utiliser pour réinventer leurs sociétés afin qu'ils puissent
affronter la concurrence dans un monde nouveau : ils devront abandonner leurs
organisations et procédures opérationnelles pour en créer d'entièrement
nouvelles.
Les auteurs nous montrent comment
les entreprises actuelles sont en mesure de se réinventer grâce au Business
Reengineering (ou Refonte de l'entreprise). Le Reengineering suppose
que l'on mette de côté une grande partie du savoir hérité de deux siècles de
gestion industrielle pour entrer dans une idée de réintégration des tâches
autour de processus opérationnels cohérents. Par processus, nous
entendons une série d'activités qui, ensemble, produise un résultat ayant une
valeur pour un client.
Les auteurs expliquent les raisons,
décrivent les techniques et signalent les problèmes rencontrés.
1 - Cette crise qui n'en finira pas
Certaines entreprises fonctionnent
mal aujourd'hui parce qu'elles fonctionnaient bien hier. En effet, le monde
dans lequel elles évoluent a changé au-delà de ce qu'autorisaient leur capacité
d'ajustement ou d'évolution. Les technologies avancées, l'ouverture des
frontières, les nouvelles attentes des consommateurs rendent obsolètes certains
principes et modes d'organisation de la grande entreprise classique. Pour que
les sociétés retrouvent leur capacité concurrentielle, le problème n'est pas
d'amener leurs salariés à travailler plus, mais de leur apprendre à travailler
autrement.
Au XVIIIème siècle, Adam
SMITH, philosophe et économiste, s'est aperçu que la technologie et la
révolution industrielle permettaient d'augmenter la productivité des
travailleurs et de réduire le prix des biens. Dans son livre "La
richesse des nations", écrit en 1776, il expose le principe de la
division du travail. Ainsi, dans une entreprise de fabrique d'épingles, il
explique que plusieurs travailleurs spécialisés dans une seule étape de la
fabrication d'épingles (étirer-rectifier-couper-aiguiser, etc…) pouvaient
fabriquer 48 000 épingles par jour alors que si chaque travailleur avait
travaillé chacun de son côté, indépendamment, il en aurait fabriqué que 20 par
jour.
Les grandes étapes de l'évolution
des organisations économiques contemporaines furent franchies au début du XXème
siècle grâce à Henry FORD et Alfred SLOAN, deux pionniers de l'automobile.
Henry FORD améliora l'idée de SMITH
sur la division du travail en petites tâches répétitives. Ainsi, en décomposant
le montage d'une voiture en une série de tâches simples, FORD a rendu les
postes de travail plus simples mais aussi plus complexes concernant le travail
de coordination et l'addition du résultat final.
Alfred SLOAN, successeur du
fondateur de General Motors, compléta un système de gestion imaginé par FORD,
répondant aux besoins du système de fabrication. Ce que l'on désigne
aujourd'hui par "production de masse". SLOAN créa des divisions plus
petites, décentralisées, que les dirigeants pouvaient superviser de loin en
surveillant les chiffres de production et les données financières. De même
qu'Henry FORD avait appliqué à la production le principe de la division du
travail imaginé par Adam SMITH, Alfred SLOAN l'appliqua à la gestion.
Le modèle d'organisation né aux
Etats Unis s'étendit rapidement à l'Europe. L'environnement économique était
dominé par un insatiable appétit de biens et de services. Dans les années
1950/1960, le premier souci opérationnel des cadres était la capacité de production,
c'est-à-dire l'aptitude à suivre une demande qui ne cessait d'augmenter. La
structure pyramidale d'organisation retenue par la plupart des organisations
était bien adaptée à un environnement de forte croissance. Lorsque l'entreprise
s'étendait, il lui suffisait d'ajouter des salariés en bas de l'organigramme et
de pourvoir les échelons nécessaires. Cette forme d'organisation convenait pour
le contrôle et la prévision, et il était facile de déterminer les budgets. Avec
l'apparition de la bureautique, les entreprises continuèrent à morceler
davantage le travail en petites tâches répétitives.
Telles sont les origines de la
grande entreprise. Mais le monde d'Adam SMITH et sa façon de travailler sont
les paradigmes d'hier.
Aujourd'hui, trois forces agissent sur
les entreprises : les clients, la concurrence et le changement.
· Les
clients prennent le pouvoir : Avec l'idée de "marché de masse"
qui traitait les clients de la même façon (voiture noire ou ordinateur Big
Blue) et dont les fournisseurs avaient peu de concurrents, cela fonctionnait.
Les clients ignoraient qu'ils pouvaient avoir quelque chose de mieux et de
différents. Mais depuis les années 1980, le sens de la relation
vendeur-acheteur a changé. Chaque client (consommateur ou entreprise) demande à
être traité individuellement et attend des produits adaptés à ses besoins. Le
pouvoir économique est passé du producteur au consommateur.
Dans le secteur des services, les
clients exigent davantage parce qu'ils savent pouvoir obtenir davantage.
Aujourd'hui, les consommateurs peuvent lire des revues de consommateurs. Les
bases de données permettent aux fournisseurs de connaître des informations sur
leurs clients et donc leurs exigences et leurs préférences. Cette possibilité
d'accéder désormais à des données plus nombreuses a contribué à inverser le
rapport de force entre clients et vendeurs.
· La
concurrence se durcit : Elle était simple autrefois. Aujourd'hui elle n'est
pas seulement plus nombreuse, elle est une aussi multiforme. Des produits
identiques se vendent sur des marchés différents, certaines entreprises
fusionnent leurs systèmes de distribution et de stockage.
· Le
changement devient incessant : Le rythme s'accélère avec la mondialisation
de l'économie et la rapidité du changement technologique. Les entreprises
subissent une pression concurrentielle toujours plus forte qui les oblige à
créer de nouveaux produits. Il en ait ainsi par exemple des compagnies
d'assurance vie.
En conclusion : les clients, la
concurrence et le changement réclament flexibilité et mobilité.
Ce ne sont pas les produits mais les
processus grâce auxquels ils sont créés qui font la réussite à long terme des
entreprises. Certaines pensent qu'il faudrait modifier leur stratégie, d'autres
pensent que c'est leur encadrement qui est insuffisant. Les sociétés
occidentales doivent donc s'interroger sur la façon dont elles accomplissent
leur métier si elles veulent rester du côté des vainqueurs. Prenons l'exemple
du "traitement d'une commande" dans une entreprise : celui-ci
débute par la réception d'un ordre du client et s'achève par la livraison. Ce
processus comporte classiquement 12 opérations accomplies par des personnes
différentes dans plusieurs services. Ce processus repose sur le principe de la
division du travail en tâches simples imaginé par Adam SMITH. Mais on constate
qu'aucune personne ne supervise l'ensemble du processus et son résultat.
Celui-ci est lent, vulnérable, avec aucune souplesse. Si le client souhaite un
renseignement sur sa commande, personne ne pourra lui répondre avec pertinence.
Des entreprises ont essayé d'améliorer le fonctionnement de ce processus mais
les résultats n'en ont pas été meilleurs.
Ainsi, les sociétés occidentales
doivent s'interroger sur la façon dont elles accomplissent leur métier. Les
entreprises doivent organiser leur travail autour de processus opérationnels
transversaux. La fragmentation des processus et la spécialisation des
organigrammes freinent l'adaptation aux grands changements de l'environnement
externe, c'est-à-dire du marché.
2 - Reengineering - le chemin
de changement
·Ce que le Reengineering n'est
pas :
- Il ne doit pas être confondu avec
l'automatisation des processus existants, ni avec le Software Reengineering
(refonte logiciel) qui signifie reconstruire avec des technologies plus
modernes des systèmes d'information dépassés.
- Il n'est
pas un décloisonnement ou un aplatissement d'une organisation. Le problème qui
se pose aux entreprises ne vient pas de la structure de leur organisation, mais
de celle de leurs processus.
- Il n'est pas l'amélioration de la
qualité, la gestion de la qualité totale. Les programmes de qualité travaillent
dans le cadre des processus existants et cherchent à les améliorer.
Mais le Reengineering se définit par
"recommencé à zéro" ou "reconfiguration majeure".
Cela consiste à renoncer aux procédures établies de longue date et à jeter un
regard neuf sur le travail nécessaire pour créer le produit ou le service de
l'entreprise et satisfaire son client. Reconfigurer une entreprise signifie se
débarrasser des systèmes anciens pour repartir de zéro.
Comment une entreprise reconfigure-t-elle
son mode de fonctionnement ? Par où commencer ? Qui est concerné ? Où trouver
les idées de changement radical ?
·Une définition formelle du
Reengineering
Le Reengineering est une remise en
cause fondamentale et une redéfinition radicaledes processus
opérationnels pour obtenir des gains spectaculaires
dans les performances critiques que constituent aujourd'hui les coûts, la
qualité, le service et la rapidité.
Fondamentale: les entreprises doivent se poser
les questions suivantes : pourquoi faisons-nous ce que nous faisons ? Et
pourquoi le faisons-nous comme nous le faisons ? Reconfigurer, c'est d'abord
renoncer aux présupposés et principes établis. Lors d'un Reengineering, on
commence par déterminer ce qu'une entreprise doit faire avant de dire comment
elle doit le faire.
Radicale : vient du latin "radix"
soit racine. Il faut aller aux racines des choses. Le Reengineering se veut
réinvention de l'entreprise, et non amélioration, renforcement ou modification
de celle-ci.
Processus: Terme très important car les
dirigeants raisonnent souvent et se polarisent sur les postes, les tâches, les
personnes, les structures mais pas sur les processus.
Un processus opérationnel est une
suite d'activités qui, à partir d'une ou plusieurs entrées (inputs) produit un
résultat (output) représentant une valeur pour un client.
Autrement dit, pour reprendre
l'exemple plus haut du "traitement d'une commande", c'est la
livraison au client des biens commandés qui constitue la valeur créée par le
processus. En effet, les dirigeants se focalisent trop sur les tâches
individuelles du processus (réception du bon de commande, livraison des
marchandises, etc…) sans voir l'objectif d'ensemble qui est de faire parvenir
les biens au client qui les a commandés.
Spectaculaire : il vise à provoquer un bond
quantitatif des performances et non pas de réaliser des améliorations
additionnelles. Il faut démolir l'ancien et bâtir du neuf à la place.
Il y a 3 sortes d'entreprises qui
entreprennent un Reengineering : celles qui éprouvent de graves difficultés,
celles qui n'ont pas encore de problèmes mais dont les dirigeants se rendent
compte qu'ils vont en avoir et celles qui n'ont aucune difficulté discernable
mais dont les dirigeants sont ambitieux et ardents.
· L'exemple d'IBM Crédit :
IBM Crédit a pour vocation le
financement des ordinateurs, des logiciels et services d'IBM Corporation. Lors
d'une demande de crédit d'un client, le vendeur d'IBM attendait souvent entre 6
et 15 jours pour avoir une réponse car il ne fallait pas moins de 5 étapes
(enregistement-vérification-tarification ...) pour traiter la demande. En
attendant sa réponse, le client pouvait renoncer à ce crédit ou aller se
renseigner ailleurs. La direction d'IBM a voulu améliorer ce processus en
créant un bureau de contrôle qui serait en mesure de répondre aux questions des
commerciaux sur l'état d'avancement de leurs demandes. Cette amélioration ne
fit qu'allonger le temps total de traitement. Mais 2 cadres d'IBM comprirent,
en analysant le cheminement du traitement de la demande, que celle-ci pouvait
être traitée en moins d'une journée. En effet, le problème ne résidait pas dans
les tâches ni dans les personnes qui en étaient chargées mais dans la structure
même du processus. Ils remplacèrent donc les spécialistes (vérificateurs,
tarificateurs...) par des généralistes en mettant de plus à leur disposition un
système informatisé leur permettant d'accéder à la totalité des données et
outils utilisés par les spécialistes.
Le délai du traitement des dossiers
passèrent à 4 heures et le nombre des dossiers traités multipliés par 100 !
Ce qu'à fait IBM Crédit répond bien
à la définition du Reengineering : la société est parvenue à une avancée spectaculaire
des performances grâce à une modification radicale du processus dans
son ensemble.
3 - Repenser les processus
opérationnels
Les processus peuvent prendre de
nombreuses formes différentes mais ont néanmoins un bon nombre de
caractéristiques communes observées :
· Le
regroupement de plusieurs postes en un seul : Dans l'exemple d'IBM Crédit,
la personne qui a désormais la charge du processus entier (nommée un
"chargé de cas") représente un point de contact unique pour le
client. Mais certaines entreprises doivent faire appel à plusieurs personnes
pour prendre en charge le processus entier, nous les nommons "l'équipe de
cas". Intégration des processus, chargés et équipes de cas peuvent
conduire à des résultats phénoménaux. L'élimination des discontinuités
entraîne celle des erreurs, retards et doublons dont elles sont la cause.
· Les
décisions sont prises par les salariés : La prise de décision est intégrée
au travail. Là où les employés devaient consulter leur hiérarchie pour obtenir
une réponse, ils prennent maintenant les décisions eux-mêmes.
· Les étapes
du processus suivent un ordre naturel : Au sein des processus reconfigurés,
le travail s'ordonne selon l'ordre nécessaire de succession des tâches. Ils
peuvent alors exploiter l'ordre naturel de priorité du travail, plutôt que
l'ordre artificiel imposé par la linéarité (achever l'étape 1 avant que l'autre
personne achève l'étape 2, etc…).
· Les
processus ont des versions multiples : La quatrième caractéristique commune
des processus reconfigurés pourrait être définie comme la fin de la
standardisation. Dans l'exemple d'IBM Crédit, il existe 3 versions du processus
reconfiguré : une pour les cas simples (traités par l'ordinateur), l'autre pour
les cas moyennement difficiles (traités par les "ordonnateurs") et la
dernière pour les cas difficiles (traités pas les "ordonnateurs" avec
l'aide de "conseillers spécialisés").
· Le
travail est réalisé là où c'est le plus logique : Dans les organisations
traditionnelles, le travail s'organise autour de spécialistes (les comptables
pour compter, les acheteurs pour acheter…). Afin d’éviter des processus coûteux
qui mettent en jeu différents services, le travail est redistribué à travers
les frontières organisationnelles. Ainsi, au lieu que ce soit le service Achats
qui gèrent l'achat des fournitures de crayon de toute l'entreprise, ce sont
chaque service qui achète leurs propres fournitures suivant les prix négociés,
la liste des fournisseurs agréés et leurs crédits limités. Par conséquent,
chaque service reçoit ses fournitures plus rapidement.
· Les
vérifications et contrôles sont réduits : Dans l'exemple précédent, au lieu
d'attendre la validation du Responsable du Service puis du Responsable des
Achats pour acheter des fournitures, le contrôle ne se fera qu'en aval, ce qui
réduit les coûts et les délais du contrôle systématique.
· Les
pointages sont allégés : En diminuant le nombre de contact du processus
concerné avec l'extérieur, on réduit le risque d'aboutir à des divergences
entre les données obtenues et donc de devoir opérer des rapprochements.
· Un
gestionnaire de cas constitue un point de contact unique : Le recours à une
personne appelée "Gestionnaire de cas" constitue un point de contact
unique et est également une caractéristique récurrente des processus
reconfigurés. Celle-ci doit, pour pouvoir répondre aux questions des clients,
accéder à tous les systèmes d'information utilisés par les personnes qui
assurent le processus.
· Une
fonction hybride, centralisée et décentralisée prévaut : Avec l'aide des
technologies de l'information, les entreprises peuvent cumuler les avantages de
la centralisation et de la décentralisation. Ainsi dans un processus de vente
par exemple, les entreprises peuvent éliminer les rouages administratifs des
agences régionales tout en accroissant l'autonomie des vendeurs et en
améliorant le contrôle sur les prix et les conditions de vente.
En conclusion, créer un nouveau
processus exige en définitive de la clairvoyance, de la créativité et du bon
sens.
4 - Le nouveau monde du travail
Le Reengineering implique un
remodelage radical des processus opérationnels de l'entreprise et les postes de
travail deviennent multidimensionnels. Les managers deviennent des animateurs
plus que des surveillants, les salariés s'intéressent davantage aux clients,
exercent des choix et prennent des décisions. Pratiquement tous les aspects de
l'organisation se transforment.
· Les
unités de travail évoluent - de services fonctionnels en équipes responsables
d'un processus : Sachant que des salariés peuvent avoir des
divergences d'objectifs pour prendre en charge le traitement d'une commande, le
Reengineering va permettre de rassembler les salariés au sein d'une équipe au
lieu de les disperser dans des services distincts. Lorsqu'elles sont réunies,
ces personnes forment "une équipe de processus" (unité naturellement
rassemblée pour accomplir en totalité un ensemble de tâches, un processus). Il
existe différentes équipes de processus dont l'une d'entre elles est
"l'équipe de cas". Chez IBM Crédit, l'équipe de processus est formée
d'une seule personne appelée "un chargé de cas". Il existe des
"équipes virtuelles" qui restent ensemble le temps nécessaire pour
accomplir une tâche particulière et ponctuelle.
· Les
postes de travail évoluent - de tâches simples à travail multidimensionnel
: Les membres des équipes de processus partagent avec les membres de leur
équipe une responsabilité collective portant sur la réalisation du processus
entier. IBM crédit offre un bon exemple de la modification des emplois
entraînés par le Reengineering. Leur travail est multidimensionnel. Le
Reengineering élimine non seulement les gaspillages, mais aussi le travail sans
valeur ajoutée. Il élimine l'essentiel des vérifications, pointages, attentes,
surveillances, recherches et travaux improductifs justifiés par les frontières
internes de l'organisation. Le travail devient plus gratifiant, les emplois
sont globalement mieux rémunérés. La médaille a cependant son revers : les
emplois peuvent être plus stressants et plus difficiles.
· Les
rôles évoluent - de postes contrôlés, vers des postes à responsabilité et
autonomes : Les personnes qui collaborent à un processus reconfiguré ont, par
nécessité, une délégation de pouvoir. Cette délégation est une conséquence
inévitable du Reengineering ; on ne peut reconfigurer un processus sans
conférer du pouvoir à ceux qui le prendront en charge.
· La
préparation à l'exercice d'un métier évolue - de la formation vers l'éducation
: Les emplois des processus reconfigurés imposent aux employés d'exercer leur
jugement et donc d'avoir une éducation suffisante pour discerner par eux-mêmes
ce qu'il faut faire. Pour pourvoir des postes multidimensionnels et évolutifs,
les entreprises ont besoin de personnes capables de se représenter ce qu'exige
le travail et de le faire.
· Les
critères essentiels de rémunération et de mesure des performances passe de
l'activité aux résultats : Le Reengineering oblige les entreprises à
réviser certaines idées reçues sur les rémunérations. Lorsque les salariés
accomplissent un travail de processus, l'entreprise peut mesurer leurs
résultats et les payer en fonction de la valeur qu'ils créent.
· Les
critères d'avancement évoluent - de la performance à l'aptitude : Une
distinction est faite entre avancement et performance. L'avancement à une
nouveau poste de travail dépend de l'aptitude et non de la performance.
· Les
valeurs évoluent - du protectionnisme à l'ouverture : Le Reengineering
suppose une évolution de la culture de l'organisation aussi profonde que celle
de sa structure. Il suppose que les salariés ont l'intime conviction qu'ils
travaillent pour leurs clients et non pour leur patron. Le changement des
valeurs fait partie de Reengineering au même type de celui des processus.
· Les
managers évoluent - de superviseurs en animateurs : Les équipes de
processus ont besoin "d'entraîneurs". Ces managers doivent faciliter,
mettre en condition, développer les personnes et leurs compétences, de sorte
qu'elles soient capables d'accomplir elles-mêmes des processus créateurs de
valeur ajoutée. Le manager d'une entreprise reconfigurée doit donc faire preuve
de grandes qualités relationnelles et tirer fierté de la réussite des autres.
· Les
organigrammes évoluent - de hiérarchiques à plats : Il y a décentralisation
des décisions vers des personnes qui exécutent le travail. Dans l’entreprise
traditionnelle, l’organigramme est important. Après un Reengineering,
l'organigramme tend à être en plat car le travail est réalisé par des équipes
d'employés égaux.
· Les
dirigeants évoluent - d'arbitres en leaders : Dans l’entreprise
reconfigurée, les dirigeants se rapprochent du travail réel, agissent en
leaders en orientant et renforçant par leurs paroles et leurs actes les valeurs
et les convictions des salariés.
En conclusion, il ne suffit pas
seulement de redéfinir les processus pour réaliser un Reengineering, mais il
faut que l’entreprise reconfigure les emplois, les personnes qui les occupent,
les relations des salariés avec leur encadrement, leur profil de carrière, la
façon dont elles sont évaluées et rémunérées, le rôle des managers et des
dirigeants…
5 - Les technologies de
l'information et leur rôle de levier
Les technologies de l'information,
utilisées à bon escient, jouent un rôle de levier essentiel dans le
Reengineering car elles permettent à l’entreprise de reconfigurer son mode de
fonctionnement. Si IBM Crédit ne s’était contentée que d’informatiser l’ancien
processus, elle aurait pu améliorer ses performances de 10 % alors qu’elle a
atteint 90 % avec son reengineering.
· Apprenons
à penser par induction : La plupart des personnes savent penser par
déduction, c'est-à-dire qu'elles savent parfaitement définir un ou plusieurs
problèmes puis rechercher et évaluer différentes solutions. Mais pour appliquer
les technologies de l'information au Reengineering d'entreprise, il faut penser
par induction, c'est-à-dire être capable de commencer par détecter une solution
puissante avant de rechercher quels problèmes elle pourrait résoudre. Dans
l'exemple d'IBM Crédit, les dirigeants pensaient que le problème était
d'accélérer la circulation de l'information entre les spécialistes. Or les
technologies de l'information permirent d'éliminer les spécialistes, supprimant
du même coup la nécessité de faire circuler l'information.
Lorsqu'elles considèrent les
technologies de l'information, la plupart des entreprises commettent une erreur
en la voyant à travers le prisme de leur processus existant. Comment utiliser
ces nouvelles possibilités technologiques pour renforcer, harmoniser ou
améliorer ce que nous faisons déjà ? se demandent-elles. Comment utiliser les
technologies pour parvenir à faire des choses que nous ne faisons pas encore ?
devraient-elles plutôt se demander.
Contrairement à l'automatisation, le
Reengineering est affaire d'innovation. Il consiste à exploiter les plus
récentes possibilités des technologies pour atteindre des objectifs entièrement
neufs.
Le vrai pouvoir des technologies
n'est pas d'améliorer les anciens processus, mais de permettre aux
organisations de briser les anciennes règles et de créer de nouvelles façons de
travailler, c'est-à-dire de se reconfigurer. Briser les règles pour appliquer
le raisonnement par induction aux technologies au cours du Reengineering.
· Quelques règles susceptibles
d'être brisées :
1 - Une information
couchée sur le papier et rangée dans son classeur n'est utilisable que par une
personne à la fois et faire des copies et les diffuser n'est pas toujours
possible car cela peut conduire à créer des versions multiples et divergentes
du document. Par conséquent, le travail qui nécessite cette information tend à
être structuré sur un mode séquentiel, chacun menant à bien sa tâche avant de
transmettre le classeur au suivant. La technologie des bases de données
transforme cette règle. Elle permet à beaucoup de personnes d'utiliser
l'information simultanément.
2 - La
valeur réelle de la technologie des systèmes experts tient à ce qu'elle permet
à des personnes de niveau relativement bas d'intervenir à un niveau proche de
celui d'experts chevronnés. Des généralistes équipés de systèmes intégrés
peuvent faire le travail de bien des spécialistes. Cela a des conséquences
profondes sur la façon dont le travail peut être organisé. Les "chargés de
cas" d'IBM Crédit en sont l'exemple.
3 -
L'expérience enseigne que les hommes de terrain travaillent généralement mieux
s'ils sont en mesure de prendre les décisions eux-mêmes. Les réseaux de
communication à haute fréquence permettent au siège d'obtenir les mêmes
informations que les établissements locaux et d'accéder au même données qu'eux,
et vice versa, le tout en temps réel.
4 - Les
employés en contact avec la clientèle peuvent prendre eux-mêmes des décisions
s'ils possèdent un outil (outils d'analyse et de simulation) qui permet de
rendre largement accessible des informations autrefois réservées aux
dirigeants.
5 - Avec les
ordinateurs portables, le personnel de terrain quel que soit son rôle, peut
demander, visualiser, manipuler, exploiter et transmettre des données à peu
près n'importe où sans devoir rejoindre un bureau.
6 - Le
vidéodisque interactif permet de poser des questions ou d'y répondre
directement sur écran. Ce qui permet aux acheteurs potentiels de visualiser les
services ou produits.
7 - La
radiotransmission de données permet à l'entreprise de savoir en temps réel où
se trouvent, par exemple, ses camions ou ses dépanneurs. Certaines compagnies
de transport ferroviaire s'apprêtent à mettre en oeuvre des systèmes par
satellite qui leurs diront à tout moment où se trouvent leurs trains.
8 - La
puissance de plus en plus abordable des ordinateurs fait apparaître de
nouvelles possibilités pour les entreprises.
Pour transformer les processus
opérationnels d'une entreprise, il faut exploiter le potentiel des
technologies. Un effort permanent doit être accompli pour rester au meilleur
niveau des technologies nouvelles et apprendre à les détecter et à les intégrer
dans une organisation. L'entreprise doit faire de l'exploitation des
technologies l'une de ses compétences clés. Il faut du temps pour étudier, pour
comprendre ses implications, pour imaginer ce qu'on peut en faire, pour vendre
ces utilisations à ses propres collaborateurs et pour préparer leur mise en
oeuvre.
Avec leur potentiel de levier, les
technologies de l'information modernes jouent un rôle important dans la
démarche du Reengineering mais ce n'est pas l'essentiel. Il faut se poser la
question du Où et avec Qui ?
6 - Les acteurs du Reengineering
Ce ne sont pas les entreprises qui
reconfigurent les processus mais ce sont les hommes qui la composent. Le choix
et l'organisation des personnes qui mettront en œuvre le Reengineering est
important.
Le leader est un cadre
dirigeant qui autorise et motive l'ensemble de l'effort de Reengineering. Il
pousse l'organisation à se remettre totalement en question. Son rôle est d'agir
en visionnaire et de motiver le personnel. Il doit être ambitieux, opiniâtre et
avoir une curiosité intellectuelle. Il donne le coup d'envoi du Reengineering
et définit les nouvelles normes. Il peut manifester son leadership à travers
des signaux, des symboles, et des systèmes :
- les signaux sont des messages
explicites que le leader adresse à l'organisation concernant le Reengineering,
sa signification, ses raisons, ses moyens, ses exigences.
- les
symboles sont les actes accomplis par le leader pour renforcer le contenu des
signaux et pour démontrer que ses actes sont en accord avec ses paroles.
- les
systèmes doivent mesurer et récompenser la performance des personnes de façon à
les inciter à entreprendre un changement majeur.
Le Responsable du processus
est un manager responsable d'un processus spécifique et de l'effort de
Reengineering auquel il donne lieu. Il est un cadre expérimenté, exerçant
d'habitude des responsabilités opérationnelles et possédant à l'intérieur de
l'entreprise prestige, crédibilité et influence. Il est désigné par le leader.
Son rôle est de s'assurer que le Reengineering se réalise du mieux possible.
Pour cela, il doit former une équipe de Reengineering et fait en sorte qu'elle
puisse accomplir son travail.
L'Equipe de Reengineering est
un groupe de personnes qui se consacrent au Reengineering d'un processus
particulier, qui établissent le diagnostic du processus existant et qui
développent son remodelage. Cette équipe doit être de petite taille et doit
comprendre des initiés, qui joueront un rôle clef pour persuader le reste de
l'organisation d'adopter les changements nécessaires, et des néophytes, qui
apportent à l'équipe une plus grande objectivité et une perspective différente.
Il leur incombe de produire des idées et des plans et de les transformer en
réalité.
Le Comité de pilotage est
l'ensemble de cadres supérieurs qui mettent au point la stratégie globale du
Reengineering de l'organisation et qui pilotent son avancement. Le leader
préside ce groupe.
Le Capitaine du Reengineering
est une personne responsable de la création de techniques et outils de
Reengineering de l'entreprise, et garante des synergies à assurer entre ses
différents projets. Il aide et soutient le ou les responsable(s) de processus
ainsi que le ou les équipe(s) de processus et coordonne tous les chantiers de
Reengineering en cours.
Dans l'idéal, la relation entre ces
rôles est la suivante : le leader désigne un responsable du processus qui
constitue une équipe de Reengineering chargée de traiter un processus avec
l'assistance du capitaine du Reengineering sous les auspices du comité de
pilotage. Le Reengineering suppose donc invention et découverte, créativité et
synthèse. Il suppose un processus itératif d'apprentissage au cours duquel
l'équipe invente une nouvelle façon de travailler et désapprend la manière
traditionnelle d'aborder les problèmes.
7 - A la recherche des opportunités
de Reengineering
Le Reengineering ne s'intéresse pas
aux organisations mais aux processus. Une entreprise ne reconfigure pas sa
direction des ventes ou son département de production, elle reconfigure le
travail accompli par les employés de ces services.
· Le
choix des processus à reconfigurer : Il existe 3 critères : les processus
qui méritent le plus l'attention sont ceux dont les dirigeants de l'entreprise
savent déjà qu'ils posent problème, ceux qui ont un impact sur les clients de
la société, et enfin ceux pour lesquels la faisabilité de réussite est
probable.
· Comprendre
les processus : Une fois choisi le processus à reconfigurer, il faut
comprendre le processus actuel dans son ensemble. L'analyse de processus
traditionnelle considère comme imposés les entrées (inputs) et les
produits ou résultats (outputs) du processus et scrute uniquement
l'intérieur de celui-ci pour mesurer ce qui se passe. Pour comprendre un
processus, au contraire, on ne doit rien tenir pour acquis. On commencera
de préférence par se mettre à la place des clients. Quelles sont leurs exigences
réelles ? De quoi ont-ils vraiment besoin ? Quels sont leurs problèmes ? Une
fois connue le "quoi" et le "pourquoi" du processus,
l'équipe peut commencer un remodelage.
8 - Comment remodeler les processus
?
Dans toute la démarche du Reengineering,
la session de remodelage (ou redesign), où toute l'équipe du
Reengineering se réunit afin de se poser des questions, est la partie qui
suppose le plus d'imagination. Ces interrogations n'ont pas pour vocation à
obtenir des réponses définitives mais à stimuler la créativité du groupe. Cette
session réclame de certains membres de l'équipe, surtout des initiés, qu'ils
mettent entre parenthèses les règles, les procédures, les valeurs et les idées
reçues et qu'ils se mettent à raisonner sur le potentiel des technologies de
l'information modernes (exemple des bases de données accessibles en temps
réel).
9 - En route pour le Reengineering
Mettre en place un Reengineering est
un énorme défi qui consiste à persuader les personnes travaillant dans une organisation
d'accepter la perspective d'un changement capital. C'est une campagne
d'éducation et de communication qui dure du début à la fin du Reengineering.
Les entreprises qui parviennent le
mieux à faire accepter le changement à leurs salariés sont celles qui
expliquent le plus clairement la nécessité d'une réorganisation. Ce sont celles
dont leurs cadres supérieurs réussissent à formuler et à exprimer deux messages
clés : voilà où en est aujourd'hui notre entreprise et pourquoi elle ne peut en
rester là (le reengineering est donc indispensable à la survie de l'entreprise)
; et voilà ce qu'il faut devenir en tant qu'entreprise (cela donne un but aux
salariés).
Pour exprimer et faire connaître ces
messages essentiels, les entreprises utilisent deux documents :
L'appel à l'action (case of action) explique
pourquoi l'entreprise exige un Reengineering. Cet argumentaire (rédigé sur 5 à
10 pages) persuasif mais non exagéré doit montrer ce qu'il en coûterait de se
contenter de demi-mesures.
La définition de la vision (vision statement) rappelle
à l'organisation quels processus doivent effectivement être travaillés (où
va-t-on ?). Elle offre aussi un étalon de mesure pour évaluer l'état
d'avancement du Reengineering. Dire "nous voulons devenir le premier fabricant
de gadgets" est peut-être un souhait estimable mais n'est pas une vision
utile.
Une vision forte contient trois
éléments : elle se concentre sur le métier d'entreprise, elle comprend des
objectifs mesurables et des instruments de mesure, et elle transforme les bases
de la concurrence dans le secteur. Ainsi, lorsque Federal Express dit
"nous livrerons les colis le lendemain avant 10 h 30", cette
déclaration parle du métier (nous livrerons les colis), comprend des objectifs
mesurables (avant 10h30), et transforme les bases de la concurrence dans son
secteur (les délais de livraison longs et imprévisibles ont cédé la place à la
livraison garantie sous 24 heures).
Les entreprises n'abordent pas le
Reengineering de la même façon car elles sont toutes différentes mais leur
point commun réside dans le fait qu'elles doivent s'attaquer à un processus et
non à une fonction.
10 - Témoignages d'entreprises
· L'entreprise "Hallmark",
créée depuis 23 ans, est une entreprise qui domine l'industrie des cartes de
vœux. Elle se porte bien quand elle décide de se reconfigurer. Son objectif est
de réduire le temps qui sépare la détection d'un nouveau besoin du marché et
l'arrivée de la carte correspondante sur les présentoirs de ses 11 000
détaillants. Le Président de l'entreprise réuni ses cadres supérieurs afin de
parler de l'écart existant entre le fonctionnement de la société et ses
objectifs, ainsi que leurs processus opérationnels.
La première étape fut de rallier les
22 000 salariés à l'idée du Reengineering alors que l'entreprise n'était pas en
crise. Pour cela, l'entreprise a commencé par renforcer les convictions et les
valeurs essentielles de l'organisation afin de mobiliser les énergies de ses
salariés (réunions, articles dans le journal interne, rencontres
individuelles…). Puis l'entreprise a défini ses priorités en choisissant des
objectifs clairs où chaque salarié pouvait participer.
C'est ainsi, par exemple, qu'il y
eut plusieurs équipes chargées de traiter une série de "points de
levier". D'autres équipes composées de gens de services de recherche et de
l'informatique ont produit des systèmes d'aide à la décision. Des équipes
"intégrées" ont été regroupées, ce qui a réduit le temps d'attente
entre les services. Des terminaux de vente ont été installés dans les magasins.
L'entreprise a ainsi bâti les moyens
organisationnels permettant aux salariés de réagir vite et efficacement à un
changement continu et imprévisible. Elle a mis en évidence le besoin cardinal
et constant de communiquer, le besoin de faire comprendre à tout le monde au
sein de l'organisation les méthodes et les buts du Reengineering. Elle a obtenu
l'accord et l'implication des cadres supérieurs et de ses collaborateurs. Les
salariés ont apporté encore plus de valeur aux consommateurs et trouvent leur
travail plus épanouissant.
· L'entreprise "Taco Bell"
est une entreprise de restauration rapide, qui allait de plus en plus mal quand
elle décida un processus de Reengineering. En effet, elle s'est rendue compte
qu'elle avait évoluée sans s'interroger sur les besoins réels des clients, et
que son organisation était plus attachée aux procédures qu'aux processus.
L'entreprise décida de faire une
étude de marché en interrogeant ses clients. Cela lui permit de faire de la
valeur apportée au consommateur l'élément clé de son offre commerciale. Il y
eut une complète réorganisation de la gestion des ressources humaines et un
remodelage de leur système opérationnel. Les managers ont été évalués aussi sur
la satisfaction de leur clientèle. La réorganisation a entraîné la création de
postes de "chefs de marché". Le processus de préparation des aliments
a été changé, ce qui a entraîné un changement de la structure de gestion et
donc du système de rémunération.
Le modèle favorisant la flexibilité,
appuyé sur des systèmes d'informations les plus perfectionnés, a encouragé
l'innovation et confère à leurs collaborateurs une grande autonomie dans leur
travail.
Le Reengineering entraîne des
changements, les changements font naître des idées neuves, et les idées neuves
génèrent la croissance. L'entreprise a vu son chiffre d'affaires et ses profits
augmenter spectaculairement. Elle se préoccupe maintenant plus des besoins du
consommateur.
· L'entreprise "Capital Holding
Corporation" vend des assurances-vie, santé, habitation et risques divers
par marketing direct, via la télévision, le téléphone et le publipostage. Le
président s'est rendu compte que l'époque du marketing de masse était terminée
pour l'entreprise et qu'il fallait, d'une part, renforcer les relations entre
l'entreprise et ses clients, et d'autre part, cibler leur marketing sur des
clients potentiels dont le profil correspondrait à des stratégies particulières
de l'entreprise. L'entreprise devait offrir à ses clients des services et non
seulement des produits.
La définition de la vision fut
traduit en actes et plusieurs équipes furent créées : une équipe de transformation
culturelle transfonctionnelle et transhiérarchique, une équipe pilote de
gestion qui teste les nouvelles méthodes de marketing, des équipes
opérationnelles capables de traiter toutes les demandes des clients à l'aide de
systèmes d'information complets, interactifs et conviviaux (création d'une
grande base de données). De plus, les salariés furent évalués de leurs
résultats et leur rémunération adaptée.
La puissance de la vision a aidé les
salariés à voir ce que l'entreprise voulait dire. Il a montré que le
Reengineering doit être un processus itératif. Une entreprise ne se reconfigure
pas de façon nette et ordonnée ; elle part d'une vision d'ensemble, puis la
précise et la modifie au fur et à mesure qu'elle se dirige vers elle. Cette
entreprise a montré que la structure humaine et organisationnelle, ainsi que
les technologies de l'information sont des leviers essentiels pour le
changement.
· L'entreprise "Bell
Atlantic" assure comme activités, entres autres, des "carrier access
services" (CAS), c'est-à-dire des raccordements entre ses clients privés
ou professionnels et les opérateurs de téléphone à longue distance.
L'entreprise s'est aperçue qu'elle perdait son monopole et que la concurrence
offrait des services de raccordements plus fiables, plus rapides et moins
coûteux.
Le président voulait des
améliorations et des résultats spectaculaires. Pour cela, il a réalisé une
analyse macroscopique de leur processus de travail afin de réduire leurs délais
de traitement et d'abaisser leurs coûts. L'entreprise a constitué des équipes
de Reengineering : l'une pour émettre des idées et créer des concepts de
remodelage (équipe noyau), l'autre pour les tester sur le terrain et les
parfaire dans la pratique (équipe labo).
L'entreprise a évolué vers des
équipes de travail autogérées et transfonctionnelles (équipes de cas), avec
pour motivation interne de satisfaire les demandes des clients, en limitant les
délais, en réduisant les coûts et en améliorant la qualité. La culture et les
valeurs de la société se sont transformées, ainsi que les compétences
professionnelles des salariés.
11 - Réussir le Reengineering
Même si le Reengineering n'apporte
pas les résultats escomptés pour beaucoup d'entreprises, celui-ci ne doit pas
être considéré comme un échec. Connaître ses erreurs et apprendre à les éviter
est donc un premier pas vers un Reengineering réussi. Voici les causes d'échec
les plus habituelles :
- Tenter
d'améliorer un processus au lieu de le changer : ce n'est pas en
informatisant certains postes de travail et en réduisant le personnel que les
entreprises réussiront.
- Ne pas se
concentrer sur les processus opérationnels.
-
S'intéresser uniquement au remodelage des processus : le Reengineering
déclenche de nombreux changements tels que les définitions de poste, les
structures d'organisation, les systèmes de gestion, qui doivent être eux aussi
modifiés.
- Négliger
les valeurs et les convictions des individus : l'encadrement doit motiver les
salariés, cultiver les valeurs nécessaires et récompenser les comportements.
- Accepter
un compromis portant sur des résultats mineurs : les petites améliorations
successives compliquent encore plus le processus existant.
- Abandonner
trop vite : les entreprises qui renoncent à persévérer n'auront pas les
bénéfices espérés.
- Fixer des
limites à priori à la définition du problème et à l'envergure du Reengineering
: le Reengineering doit débuter par la définition des objectifs à atteindre et
non de la façon d'atteindre ces objectifs.
- Laisser la
culture d'entreprise et les attitudes des dirigeants empêcher le démarrage du
Reengineering.
- Essayer de
déclencher le Reengineering à partir de la base : c'est tout d'abord par les
dirigeants que le Reengineering doit être déclenché car ceux-ci peuvent
distinguer dans sa totalité les processus de l'entreprise.
- Désigner
pour conduire le Reengineering quelqu'un qui ne le comprend pas : il faut une
personne qui privilégie l'opérationnel et qui connaisse les liens entre
performances opérationnelles et résultats financiers.
- Rechigner
sur les ressources dévolues au Reengineering : l'investissement de l'équipe
dirigeante est important, et celle-ci doit y consacrer les moyens.
- Noyer le
Reengineering dans un trop-plein d'initiatives : les dirigeants doivent
accorder une attention étroite et permanente au Reengineering.
- Dissiper
l'énergie de l'entreprise sur une multitude de projets de Reengineering : les
entreprises doivent concentrer leurs efforts sur un petit nombre de processus.
- Tenter un
Reengineering alors que le PDG est bientôt à la retraite : celui-ci refusera
peut-être de s'attaquer à des problèmes complexes ou refusera de prendre des
décisions qui lieraient son successeur.
- Etre
incapable de faire la différence entre le Reengineering et les autres
programmes d'amélioration.
- S'attacher
exclusivement aux concepts : ne pas se focaliser que sur le remodelage.
- Tenter de
réaliser un Reengineering sans déplaire à quiconque : malheureusement le
Reengineering n'est pas à l'avantage de tout le monde car certains perdront
leur emploi ou bien ne se sentiront pas à l'aise dans leur nouveau poste.
- Battre en
retraite face aux résistances soulevées par le Reengineering : les dirigeants
doivent se préparer à affronter les résistances inévitables à tout changement.
- Faire
traîner l'effort en longueur : le Reengineering ne doit pas durer trop
longtemps.
Il existe donc plusieurs façons de
manquer un Reengineering, mais les organisations qui auront compris ces erreurs
auront donc toutes les chances de réussir.
Epilogue
Les entreprises ont compris qu'une
bonne réputation ou que de bons résultats financiers ne garantissent plus leur
pérennité. Il faut continuer à se focaliser sur les clients et leurs besoins,
ainsi que sur des processus parfaitement conçus et exécutés.
Le Reengineering n'est pas un remède
miracle mais oblige les dirigeants et leurs salariés à changer leurs façons de penser et d'agir.
V -
Une synthèse personnelle - commentaire et actualité de la question.
A la lecture de cet ouvrage, chaque
lecteur aura compris la nécessité et l'importance de réaliser un Reengineering
au sein des entreprises.
On a beaucoup écrit sur le
changement, sur la façon de le conduire, de l'expliquer, de le dédramatiser, de
le rationaliser, mais le livre de Hammer et Champy a ouvert la voie au
"Reengineering des processus opérationnels". Le reengineering a pris
un essor tel que rares sont les entreprises où les mots "processus"
ou "reengineering" sont inconnus. Ce concept leur devient familier.
Reconfigurer une entreprise est un véritable processus de changement.
Les auteurs mettent en exergue les
points de passage obligés d'une démarche de Reengineering, à savoir sa mise en
œuvre, ses principes, ses investissements et ses retours sur investissements,
ses conditions et contre-indications, ses risques et ses limites.
Ce livre est devenu une référence en
la matière et de nombreux ouvrages florissent un peu partout dans les rayons
des différents libraires. Michael Balle, dans son ouvrage intitulé "le
reengineering des processus" (éditions Dunod, 2000), a écrit un guide
pratique et détaillé pour réussir la mise en œuvre de programmes de
reengineering. Il explique comment faire du changement une aventure collective
et individuelle à la fois, où la créativité de chacun s'applique dans un monde
professionnel que l'on croyait subir passivement. Ses remarques rejoignent
toute à fait celles de Mrs Hammer et Champy.
Tous les livres sur le sujet
s'accordent à dire que la reconfiguration des entreprises s'avèrent d'autant
plus nécessaires que le macro-environnement est en continuelle mouvance
économique, technologique et que les anciennes solutions, comme la taylorisation
des tâches, ne sont plus adaptées. Produire beaucoup ne représente plus la
panacée du succès. Le temps où l'entreprise assurait sa compétitivité à partir
de sa seule productivité est révolu. Dans l'ère post-industrielle, le point de
passage majeur de la réussite de l'entreprise réside dans la satisfaction de
ses clients qui sont de plus en plus exigeants.
Nonobstant la diminution des
commandes, des clients et des résultats, on observe avec une obsédante
régularité la persistance d'une situation perturbée et mouvante qui affecte l'ensemble des entreprises. La crise que subissent
les entreprises n'est pas simplement économique même si les manifestations
tangibles se traduisent in fine au plan économique. Ces facteurs entraînent des
conséquences porteuses de modifications profondes pour les entreprises qui
doivent s'adapter en développant des capacités de flexibilité et de réactivité.
Mais l'étape du reengineering ne
constitue pas une fin en soi. Il s'agit plutôt d'un ensemble de moyens et de
techniques à utiliser pour rendre nos entreprises de plus en plus compétitives
et les acteurs plus impliqués. On tend vers un management horizontal des
organisations. Les acteurs travaillent en équipes de projets ou de processus
afin de contribuer à la création de valeur pour les clients. On va ainsi vers
le développement d'une nouvelle vision de la performance d'entreprise et de la conduite humaine du changement.
Enfin, les fondements de cet ouvrage
restent vraiment d'actualité. Ce sujet m'a intéressée car il est judicieux, en
effet, de comprendre la démarche que les Directions des Ressources Humaines font actuellement pour se positionner en tant qu'acteur stratégique dans l'entreprise en reconfigurant leurs processus RH. Ainsi la mise en place des
Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication (NTIC) au sein
de la fonction Ressources Humaines permet aux acteurs de se recentrer sur des
actions à valeur ajoutée.
En conclusion, malgré quelques
redondances dans cet ouvrage, celui-ci est un bon support de travail et de
réflexion.
